薬剤師　転職を比較検討！

経営者、管理者、あるいは専門家を育成するためにMBA加入しているが、アメリカに比べれば非常に少ない。 研究・技術系では大学院卒が確かに多くなっているが、文系ではまだまだ少ないといえる。
仮に大学院に行って修士課程を修了しても、賃金は同年齢の学部卒とほぼ同じ水準であり、教育投資を回収することは困難である。 第2次大戦後、日本は早期の産業復興を国家的な目標として、政府主導で重化学工業を中心に資金の傾斜配分が図られ、産業の復興を目指した。
証券市場は未発達であり、企業活動に必要な資金は専ら金融機関からの融資でまかなわれてきた。 金融機関からの融資という間接金融が資本調達の主流であった。
また、産業界では、安定株主工作のため、企業グループ内の企業や銀行、あるいは取引先の企業が株式を持ち合う「株式持ち合い制度」がしだいに進展し、個人株主の比率は低く、投資を目的とする株主は少なかった。 したがって、株主主権の概念は発達せず、株主よりも従業員の雇用や、従業員の生活水準向上のための賃金上昇が株主への配当に優先された。
経営目標・経営戦略は現有の従業員を基盤にしており、外部から労働力を大量に調達して新規事業を立ち上げるという方式ではない。 確かに、経営目標や経営戦略に応じて組織構造や業務内容が設定されるが、その場合も個人別の職務には分解せず、従業員の能力に応じて課業を配分するという方式が主流であった。
現在も人を採用後、各部門に配属し、各部門で従業員の能力に応じて課業を配分し、仕事内容を組み立てるという方式をとっている。 仕事内容が顧客の要求、受注状況、技術の変化等によって変化しやすいので、どうしても責任や権限は暖昧になりやすい。
また、終身雇用制で、かつ協調を旨とする企業文化のもとでは、管理者や役員の失敗を個人の責任として追及することはむずかしい。 個人の側から見ても、権限がはっきりしないのに、責任だけを追及されても困るという意識が芽生えやすい。

終身雇用制は、新卒を採用して長期育成するという仕組みとセットになっており、したがって、新卒を採用する人事部に人事の権力が集中しており、ライン部門の管理者に与えられる人事決定の権限と人事管理の責任は弱い。 アメリカのライン・マネージャーが採用、部門内での配置、人事考謀、昇給、昇進、解雇等、人事管理の諸行務を管理しているのに比べると、人事に関する権限や責任が非常に小さい。
多くの従業員は特定の職種で専門性を高めるが、職種間の異動もあり、異動の幅はアメリカよりも大きい。 また、職種を超えて異動することにも従業員の抵抗は少ない。
日本では、職能資格制度を用いている企業では、従業員は一般職能層、指導・企画職能層、管理・専門職能層に分けられる。 事業部長や本社部長などの上級管理者は一定の経験年数を経て、取締役に選抜され、取締役会のメンバーになる。
内部昇進が圧倒的に多い。 取締役の報酬は、取締役報酬という形で一括して株主総会で承認され、人事部の直接管轄する領域ではない。
日本企業では、取締役と執行経営者の役割が重複しており、取締役に昇進することにより経営者層に入る。 ただし、最近では、取締役会の人数を減らし、取締役会の監査・監督機能を強化しようとする動きが強まっており、取締役と執行経営者の役割分離が始まっている。
また、事業部を社内分社化して、執行役員をカンパニー・プレジデントに任命し、カンパニーの独立採算'性を強化する企業も出ている。 終身雇用制で、かつ経験重視主義であったから、一般的に従業員の昇進速度は遅い。
課長に到達するのに、入社後1520年を要し、40歳前後で課長に任命される。 課長、次長、部長、あるいは事業部長等の経験を重ね、一部の人々は取締役に昇進する。

最終的には、社長に昇進するが、社長に就任する年齢は5560歳であり、社長の在任期間は比較的に短く3期6年間程度である。 在任期間が短いので、大きな改革を成し遂げにくいというデメリットがある。
また、日本では経営者への昇進は内部昇進が中心であり、そのため義理人情的な人間関係がからみ、採算のとれない事業からの撤退など大きな変革がむずかしい。 これまで終身雇用制が維持されてきたので、外部労働市場は発達せず、人材の流動性は現在でも低い。
したがって、賃金に関しても、初任給以外は外部労働市場の賃金水準の影響力が弱い。 管理・専門職層の従業員のみならず、一般職能層の従業員も査定される。
アメリカと比較すると、経営者層における業績評価の厳しさがやや弱い。 企業業績が悪化すると、役員報酬が減額される場合が多いが、解任されることは少ない。
また、日本では経営が危機的状態にないと解雇できないので、解雇という観点からみても、従業員に対する業績評価の厳しさはアメリカより弱い。 日本で人事考課の結果を十分にフィードパックしている企業は、7割程度である。
人事考課結果の完全なフィードパックが必要である。 日本では、1986年から男女雇用機会均等法が施行され、その後改正が行われているが、雇用における性差別を十分に解消する状況には至っていない。
ことに、男女聞の職務分離は根強く残っている。 年齢差別や障害者への差別に関しても十分な取り組みがなされていない。
雇用差別に関しては、アメリカと比較すると、非常に立ち遅れているといわなければならない。 また、積極的行動計画についても「ポジテイプ・アクション」という形で啓蒙活動が進展しているが、まだまだ不十分な状況にある。
企業の談合による不正入札を防止する独占禁止法や公正取引委員会の強制力もアメリカに比べると弱く、また企業不祥事を起こした企業の製品に対する消費者の不買運動などもあまり展開されず、人権運動も全般的にみれば低調である。 日本企業では、地域社会に対して従業員のボランテイア活動を積極的に展開し、従業員にもそのための支援を与えるという仕組みを持つ企業は少なく、従業員もいつも残業に追われ、週末もボランテイア活動に十分な時間を割くという意欲に乏しい。
地震等の災害時には、ボランティア活動が個人レベルで積極的に展開されるケースも最近では出てきており、個人個人のレベルでは、ボランティア活動に対する姿勢に変化が生じているといえよつ。 企業の社会的貢献に関しては、最近では、企業の社会的貢献を高く評価し、企業の社会的貢献を含めて、企業活動を評価しようとする動きが日本でも始まっている。

例えば、Ａ新聞文化財団の中に企業の社会貢献度を調査する委員会が設けられ、日本企業にアンケートを送って評価項目に対して回答を求め、数値化して評価し、ランキングをつけ、優秀な企業に各種の賞を授与している。 アメリカモデル日本モデル多民族国家であり、異文化・異言語均質な文化が浸透している。
対抗文化である。 集団主義が強く、協調が重視される。
個人主義が強い。 黙約の社会であり、契約概念は弱い。
契約概念が発達している。 個人がキャリア目標を定め、教育に依存している。
高等教育は社会的階層も投資する。 上昇する手段である。
大学での専攻は直接的にはキャリア大学で将来のキャリア目標を固め、形成に影響しない。 就職時に業界・会専攻する。

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